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50 ANOS DE RH - GUTEMBERG LEITE & VALTER ASSIS

  27/09/2021

Entrevista Valter Assis

 

Gutemberg – O período entre 2000 e 2010 foi o que o RH mais foi chamado a atuar de forma estratégica. Você acredita que o RH realmente se tornou estratégico diante desse questionamento feito pelas demais áreas e da cúpula das empresas?

 

Valter Assis – Os processos de aquisição, fusão, joint-ventures, downsizing, terceirização, aquela turbulência toda, fez com que o RH conseguisse realmente atender às demandas do negócio e igualmente das demais áreas e da própria cúpula da empresa. Esse cenário fez com que ele rompesse alguns paradigmas da década anterior, que era mais focado nas melhores práticas de departamento pessoal.

RH começou a se conceituar melhor, definir seu papel, com foco na gestão de pessoas e começou a ganhar mais força. Me lembro que nesse período era muito comum — à exceção das grandes multinacionais que sempre já teve isso aqui muito bem definido — as empresas nacionais e até mesmo as estrangeiras de menor porte misturarem as atividades de Recursos Humanos e Departamento Pessoal, e ela ainda se reportava ao executivo da área financeira, até porque ainda estava muito naquele conceito de calcular, pagar e cuidar da legislação trabalhista. 

Nessa década, as empresas que demandavam uma mudança do RH fizeram com que a área ganhasse força e muitas organizações passaram subordiná-la diretamente ao presidente ou ao CEO. Só por aí dá para ver como o posicionamento passou a ser mais estratégico. Mas eu ainda não diria que ele tinha já se tornado, mas estava iniciando nessa década.

O grande foco que era a bola da vez nessa década foi que o RH procurou a usar o conceito de consultoria interna, pegando os experts da área, alocando-os próximos de um departamento que mais precisasse e, com isso, o RH começou a se envolver mais com o negócio, a separar aquilo que eram coisas que tomavam muito tempo e eram muito transacionais, para outras que eu chamo de transformacionais, mais estratégicas, que exigem mais indicadores de medição e tornar o resultado mais visível.

O conceito da consultoria interna surgiu nessa década e isso ajudou o RH a se projetar um pouco mais nesse período. Embora o termo ainda não fosse o utilizado hoje, HR Business Partner, mas o consultor interno atuava para entender as reais demandas do negócio e sair do modelo de benchmarking que era adotado até então. 

O legal foi que a área conseguiu segregar aquilo que era mais transacional e relacionado à Administração de Pessoal do que é mais gestão de pessoas, desenvolvimento tanto de pessoas quanto organizacional, levando-a a se situar mais dentro do contexto da empresa. Isso levou a uma necessária busca por indicadores que saísse daquele conceito que vinha tendo de centro de custos passando a centro de produtividade, mostrar que o RH tinha agregado valor ao negócio e fez com que ganhasse força porque conseguiu criar outros indicadores além dos tradicionais como turnover e tempo de recrutamento e seleção, que eram rígidos, mas não eram suficientes, por não serem índices estratégicos.

Nessa década, o RH começou a entender e buscar índices mais estratégicos, observar quantos planos de ação estavam sendo implementados, aquela famosa pesquisa 360º começou a ser aplicada e com o resultado determinava-se quanto do plano de ação seria implementado para, no próximo ano, ter um resultado melhor da pesquisa.

Eu considero essa década como a da transição do transacional para o transformacional.

 

Gutemberg – Esta década também ficou marcada pela “expatriação inversa”, com muitos profissionais brasileiros saindo para trabalhar nas matrizes e outras unidades, inclusive você foi um destes. Como foi sua experiência de trabalho fora do país? E como você vê esse movimento cada vez maior de brasileiros indo trabalhar nas matrizes ou unidades importantes de grandes corporações ao redor do mundo?

 

Valter – Foi uma experiência muito rica, pois eu acredito que muita gente tenha esse sonho. Foi uma grande expectativa de ter uma exposição fora do país, para atuar com outros executivos, conhecer outra cultura e poder enriquecer meu próprio conhecimento pessoal e profissional.

Eu tinha esse sonho, na época eu trabalhava na Lear Corporation, uma empresa de montagem de interior de veículos que fornecia para a Volkswagen, Fiat e Chevrolet e recebi uma proposta do Grupo Amanco que na época pertencia ao grupo Stephan Schmidheiny na Costa Rica, um país de língua espanhola. A minha ideia era ir para um país de língua inglesa porque já estava falando razoavelmente bem o inglês e espanhol eu não falava muito bem, mas acabei aceitando esse desafio porque o Brasil estava em um processo de instabilidade financeira, planos econômicos, passando por muito downsizing, enxugando muito as estruturas e eu já estava um pouco cansado disso também.

Eu acreditava que poderia usar minha resiliência e experiência deste período para aplicar lá fora. Só que sonhar e ir é uma coisa, quando chega com sua bagagem, acaba levando um choque cultural quando cai na realidade, você perde um pouco seu chão, seu porto seguro e descobre que é para valer. Eu estava na Costa Rica, um país em que não dominava toda história, mas era responsável por todas as operações de RH na América Latina, desde o México até a Argentina, menos o Uruguai e o Chile. Eu fui como vice-presidente de RH e imagine ter que se comunicar desde o porteiro, as mulheres cuidam da limpeza, pessoal administrativo, gerentes, diretores e até com o conselho executivo da empresa. Então era uma demanda muito grande de entender a língua, a cultura e a história dos países, pelo menos saber um pouco como as coisas funcionavam.

Essa experiência que eu tive, eu acredito que para a maioria dos colegas que vai trabalhar na matriz de uma empresa em outro país, ou como foi meu caso de ir para outra organização, no caso o Grupo Amanco, demanda um esforço incrível de adaptação que demora pelo menos dois anos. Depois desse tempo, você começa a entrar no ritmo, relaxar, fazer amigos, mas é uma experiência riquíssima. Mesmo com todas as dificuldades de adaptação, sei que muita gente volta depois na primeira nevasca, quando o clima muda, a pessoa só vê na televisão, mas quando vai vivenciar aquilo lá, ele desiste porque não consegue sobreviver naquele clima. Colegas meus foram para a Alemanha, Portugal, que mesmo sendo a mesma língua há um choque cultural, Estados Unidos, Itália, mas eu superei isso; consegui me entrosar com a língua espanhola, com os costarriquenhos e me dediquei muito a falar bem o espanhol. Tanto que quando voltei ao Brasil, como responsável também pelas fábricas da Amanco em Joinville (SC) e Sumaré (SP), quando eu estava bem entrosado com as pessoas, elas diziam que eu falava bem português, mas era o contrário e dizia: “eu sou brasileiro!” (risos). Eu fiquei sete anos na Costa Rica e, por esse motivo, acabei falando português arrastado. Apesar de vir ao Brasil a cada três meses, você tem que entrar na outra cultura, porque se não fica muito mais difícil.

Eu vejo essa experiência como uma oportunidade inestimável de crescimento pessoal e profissional. A pessoa que deseja e se prepara para isso, vai ter um divisor de águas na sua vida, porque é riquíssima essa experiência, por mais dura que seja, ou mais curta, pois há pessoas que ficam três meses, outras ficam seis meses, um ou dois anos e há casos de gente que nem volta mais.

No meu livro “RH direto ao ponto”, no terceiro capítulo eu trato de um case de um profissional e quais são as novas competências profissionais globais que ele precisa ter e se preparar para enfrentar uma situação como essa.

Eu vejo que essa tendência tende a continuar porque o profissional brasileiro tem muita flexibilidade, pois aprendeu com a convivência com inflação alta, passou por muitos planos econômicos, crises financeira, política, social, criando uma resiliência que é admirada por muitos países, isso somado ao fator que as empresas procuram em seus talentos fazendo o cross training porque estão investindo na carreira da pessoa, então, o fato dos profissionais saírem do país é uma tendência que vai continuar e ela é muito positiva para nós brasileiros.

Eu tenho, por exemplo, amigos e parentes que trabalham nos Estados Unidos, no Panamá, na Alemanha, Itália e Portugal que são países que têm demandado muitos brasileiros. Isso vai ser um fator que vai continuar e depende da pessoa realmente se preparar para essa experiência.

 

Gutemberg – A década de 2000-2010 também foi marcada pela quebra de grandes organizações brasileiras, como Transbrasil e Boi Gordo, além da fusão de outras corporações como Votorantim e Aracruz, que gerou a Fibria, Sadia e Perdigão que originaram a BRF, organizações estas que tinham RHs muito bem estruturados. Que impacto essas mudanças você acredita que trouxe para as políticas e práticas de RH?

 

Valter – Tem aquela famosa frase de que a palavra crise no vocabulário chinês significa oportunidades. Eu acho que nesse período, o RH vivenciou isso na pele porque ele moveu seus modelos de gestão das décadas anteriores para essa década de 2000-2010 e a década seguinte por ter sido pressionado por esses movimentos de quebra, fusões, joint-ventures, incorporações, ou seja, isso fez com que o RH tivesse de se reinventar em certos momentos e se transformar em outros.

Quando eu falei sobre o modelo transformacional, significa entender qual será o meu modelo de gestão daqui para frente? Como é que eu saio da consultoria de pessoal para o RH estratégico? Nesse momento, isso foi muito bom, porque a área de Recursos Humanos começou a focar mais no talento humano a partir da década seguinte. Então, todo esse movimento levou o RH a se focar nisso, no talento humano e no valor agregado ao negócio.

 

Gutemberg – Como você vê a adoção das redes sociais como ferramenta de gestão de pessoas, principalmente na atração de profissionais?

 

Valter – As redes sociais são extremamente úteis. Há certo preconceito sobre as redes sociais pela forma como, no geral, a pessoa usa no privado. Mas eu acho que o bom profissional que utiliza a rede social do lado positivo, consegue tirar proveito dela. Trata-se de um indivíduo que tem boa conduta, não se expõe tanto como às vezes a gente vê por aí.

Então, eu vejo que tantos as redes sociais quanto a tecnologia e a Internet, são fatores positivos. Lógico que tem que tomar os seus devidos cuidados, mas o bom profissional acho que vem administrando bem isso. Tem uma frase muito utilizada no mercado que diz que o profissional é contratado pelo LinkedIn e demitido pelo Facebook. Contratar pelo LinkedIn eu até concordo, mas demitir pelo Facebook, acredito ser muito relativo, porque as demissões que a gente tem acompanhado se dão muito mais in loco, ou seja, o que está acontecendo com o profissional em relação a sua conduta e sua habilidade no ambiente de trabalho. Eu nunca vi exatamente alguém ser demitido porque ele publicou uma foto, por exemplo, e um bom profissional não vai fazer uma postagem politicamente agressiva ou coisa desse tipo.

Eu tenho visto que tudo isso tem ajudado muito também no processo de gestão de pessoas, tanto em relação às redes sociais como a internet como um todo. O LinkedIn mesmo tem funcionado muito bem para contratação de funcionários. Principalmente neste momento de home office tem havido muita divulgação de vagas, inclusive pelo WhatsApp.

 

Gutemberg – Como você viu a introdução de novas práticas e metodologias para a gestão de pessoas, como a Matriz Nine Box para planejamento de carreira, Balanced Scorecard para medição de desempenho, sala de aula invertida nos programas de treinamento, entre outras?

 

Valter – Eu tive oportunidade de usar praticamente todas essas metodologias na minha experiência internacional tanto na Amanco quanto na GlaxoSmithKline porque eu fui responsável pelo Centro de Serviços Compartilhados para a região da América Latina. De modo que sou totalmente favorável a todas essas ferramentas que a tecnologia pôde propiciar para Recursos Humanos. Elas só vieram agregar para que o RH pudesse ser mais estratégico, principalmente as grandes corporações que têm esses Centros de Serviços Compartilhados, que exigem metodologias como Balanced Scorecard, Matriz Nine Box, People Analytics, EAD, sala de aula invertida, trilhas de aprendizagem, é uma gama de ferramentas para prover com qualidade, políticas, processos e ferramentas de RH para vários países em uma região. Portanto, minha experiência diz que a tecnologia muda muito rapidamente, mas quanto mais você puder se aproximar, o gestor de RH puder incorporar ferramentas de gestão, só vai ajudá-lo a ser mais estratégico e agregar valor.


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